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　　核心要点

New Balance 2025 年销售额增长19%，达到92 亿美元 ，增速超越全球运动鞋市场及耐克等行业巨头。

CEO 乔?普雷斯顿将New Balance的成功归功于以消费者为中心，尊重消费者的购物方式、地点与时间 。

New Balance有望在今年年底实现年销售额 100 亿美元的目标
。

　　New Balance销售额为何飙升

　　这家拥有120 年历史 、总部位于波士顿的非上市鞋类品牌
，独家向美国消费者新闻与商业频道（CNBC）公布了 2025 年业绩。除了去年大幅增长外，该公司表示有望在今年年底实现年收入100 亿美元的目标 。

　　New Balance首席执行官乔?普雷斯顿在接受 CNBC 采访时表示：

　　“我们很有竞争力 ，这一点毋庸置疑
。但我们希望确保
，在达到并超越这一目标的过程中，业务质量永远是第一位的。我们不想要虚胖的增长 ，我们要兑现成为高端品牌的承诺 。过去五年
，我们在全球范围内正是这么做的
。 ”

　　自 2020 年以来，New Balance销售额狂增 180% ，成为少数实现业务大幅扩张的亮眼竞争者。与此同时
，耐克调整商业模式，流失了大量市场份额 。

　　新冠疫情期间 ，耐克大力推进直营战略
，切断了长期合作的批发供应商，转而通过自有网站和门店扩张。这一策略虽短暂提振了销售额、承诺更高利润率 ，却让核心零售商的货架空出大量位置，被New Balance
、布鲁克斯跑步、昂跑 、德克斯等品牌迅速抢占
。

　　由于过度专注搭建直营体系（这一比批发分销更复杂的模式）
，耐克在创新上也陷入落后，在专业运动鞋领域失去优势 ，这为New Balance等竞争对手创造了更多机会。

　　耐克前首席执行官约翰?多纳霍曾将公司创新放缓归咎于疫情期间的远程办公
，但普雷斯顿表示，这场全球危机反而让他的团队以全新方式凝聚在一起 ，推行新战略 。

　　“我们每周二早上 7 点半开会
，至今仍保持这一例会制度，这让我们得以展开全球攻势…… 我们走出疫情时 ，比行业内任何一家公司都更强大
。
” 普雷斯顿说
，“市场的确出现了动荡，耐克的例子也是事实 ，但我不认为这是我们崛起的原因。”

　　普雷斯顿表示
，公司之所以能脱颖而出
、抢占份额，关键在于紧跟消费者需求 ，尊重人们的购物方式、时间与渠道 。

　　他表示，New Balance的增长遍及各地区 、各品类
，激进的门店扩张计划也提供了有力支撑 —— 仅 2025 年就新增80 家门店
。

　　尽管门店是重要的收入引擎，但开店成本高昂 ，且需要时间才能产生回报。当被问及相关问题时
，New Balance拒绝披露盈利细节，因此目前尚不清楚这些投资对利润的影响 ，以及公司能否维持当前的高增长 。

　　在经营超过一个世纪后
，New Balance也从耐克的打法中借鉴了经验
。该公司表示，增长的一大关键驱动力是成功将自身定位为高端品牌 ，这正是耐克成长为约 500 亿美元巨头的关键。

　　这意味着New Balance在分销渠道与折扣力度上都十分谨慎 。过去五年
，其平均售价上涨约 30%，而同期许多竞争对手不得不依靠促销拉动销量
。

　　时机也恰到好处。后疫情时代 ，90 年代风格在年轻消费者中极度流行
，New Balance凭借上世纪 90 年代 “老爹鞋 ” 的经典基因，成功俘获了并非穿着其产品长大的年轻群体 ，以及将运动鞋视为时尚单品
、而非仅用于运动健身的消费者 。

　　与此同时，公司签约了多位顶级运动员
，包括洛杉矶道奇队双星巨星大谷翔平、网球新星可可?高夫 、布法罗比尔队四分卫乔希?艾伦，有力推动了专业运动鞋业务增长。

　　展望未来一年 ，New Balance计划扩充现有产品线
、推出新品
，并更加重视专业运动品类销售
。

　　公司还希望通过在战略区域开设门店，继续提升直营业务占比。尽管直营策略在耐克身上效果不佳 ，但普雷斯顿表示
，他采取的是完全不同的思路 。

　　“我们不会在内部设定直营业务占比目标
。” 普雷斯顿说，“我们的目标是做到最好 ，而不是让直营成为业务最大板块。我不想违背消费者的购物习惯
，我们要做的是支持消费者用自己喜欢的方式购物，我们只想把体验做到极致 。
”